Умение слышать клиента и трансформировать недовольство в реальные улучшения нередко становится ключевым конкурентным преимуществом: именно из неудобств и пробелов в сервисе рождаются по‑настоящему востребованные функции. Эксперты специально для сети порталов « ГлобалМедиа » разобрали, как компании системно работают с негативным опытом, превращая его в истории успеха, и подготовили кейс, где одна конкретная жалоба послужила импульсом к созданию новой полезной функции – и в итоге заметно повысила лояльность аудитории.
Экспертные мненияЮрий Коваленко , директор программ бизнес-школы ИМИСП :
Я бы не рассматривал жалобу только как задачу клиентского сервиса: извиниться, компенсировать неудобство и постараться вернуть клиента. Для компании здесь важно понять, почему негативный опыт вообще возник. Причина может быть в продукте, в бизнес-процессе, а иногда перед нами просто единичный сбой, который трудно было предвидеть.
Поэтому не каждый негативный отзыв является поводом автоматически менять продукт под пожелание клиента. Сперва стоит проверить, сталкиваются ли с той же проблемой другие люди, на каком этапе она возникает и что именно ее вызывает. И только после этого можно принимать решение, нужно ли менять функцию, процесс или правила работы.
В кейсе Google AdMob основатель TapBlaze Энтони Лай рассказал о ситуации с игрой Gummy Gush. После запуска команда получала как положительные, так и негативные отзывы и письма от пользователей. Одной из претензий стала длинная вступительная история, в которую разработчики вложили много времени. Вместо того чтобы объяснять игрокам, почему это вступление важно, команда добавила возможность его пропустить. Почти 60% пользователей опробовали новую функцию. Это показало команде, что проблема касалась большого числа людей.
Мне кажется важным не защищаться от критики, но и не выполнять каждое пожелание механически. То же относится и к извинениям. Клиент говорит о своем опыте лично и обычно ждет человеческой реакции, а не автоматического «приносим извинения за доставленные неудобства».
Но одного человеческого ответа недостаточно. Дальше компания должна разобраться, что стоит за этим сигналом, и передать информацию тем, кто может принять решение. Причем быстро: если проблема системная, с ней будут сталкиваться новые клиенты.
Для меня ценность жалобы в возможности понять причину произошедшего. Если проблема подтвердится, ее нужно признать и изменить то, что к ней привело: продукт или бизнес-процесс.
Юрий Кизилов , директор компании « Земля МО » :
У нас действительно есть кейс, когда негативный клиентский опыт превратился в историю успеха.
Раньше мы работали со сторонним частным охранным предприятием: их сотрудники дежурили на всех наших объектах. Но на их работу постоянно жаловались жители коттеджных поселков. Сотрудники ЧОП вели себя некорректно, случалось, спали на постах. Люди приходили с претензиями, и недовольство качеством работы накапливалось.
Мы не стали мириться с этим и провели процедуру отбора: привлекли другую охранную компанию, более серьезную. Однако история повторилась — жалобы возобновились, причем примерно те же самые. Мы рассмотрели еще несколько вариантов, пообщались с другими ЧОПами и поняли: качество услуг организаций, которые предоставляют охранников на наши контрольно-пропускные пункты, нас в принципе не устраивает.
Тогда мы решили создать собственное охранное предприятие — «Комфорт Секьюрити». Изначально оно взяло под охрану наши поселки. Мы сами отбирали сотрудников, сами обучали их и сами же отвечали за результат. А потом компания стала развиваться дальше — как самостоятельное направление, которое оказывает услуги по индивидуальной охране домов и установке систем видеонаблюдения. Причем не только для наших жителей, но и для внешних клиентов.
Так негативный опыт с подрядчиками подтолкнул нас к созданию собственной службы безопасности — и в итоге превратился в отдельное успешное направление бизнеса.
Дмитрий Говоров , генеральный директор компании « АСТ Плюс » :
Один из таких случаев произошел с нами при перевозке промышленного оборудования в деревянных ящиках. Сам груз не пострадал, но из-за осадков внешняя упаковка намокла и начала расслаиваться. Формально перевозка была выполнена, но для клиента результат выглядел плохо, поскольку дорогостоящее оборудование приехало в потрепанной таре.
После этого мы изменили подход. Теперь перед отправкой дополнительно оцениваем состояние заводской упаковки, фиксируем ее на фотографиях и при необходимости предлагаем дополнительную защиту.
Так у нас появилась отдельная услуга по упаковке негабаритного оборудования в термоусадочную пленку. Ее можно нанести прямо на площадке, без изготовления дополнительной тары. Она плотно облегает груз и защищает его от осадков, дорожной грязи и повреждения.
Для нас это хороший пример того, как негативный клиентский опыт превращается в полезный продукт. Вместо поиска формально виноватого мы постарались убрать сам риск. Так решение одной проблемы стало дополнительной услугой для других клиентов.
Татьяна Цветкова, коммерческий директор и сооснователь Mellennium Group :
Критика неизбежна: как бы хороши вы ни были, всегда найдётся кто-то, кто недоволен вашим сервисом или тем, как устроена работа. При этом конструктивная жалоба при правильном её рассмотрении становится подарком. Это самый недорогой для бизнеса способ совершенствовать продукт или услугу, а вместе с ними бизнес-процессы, регламенты, стандарты и инструменты. Приведу два примера из нашего опыта, когда недовольство клиентов привело к новым решениям и правилам в компании.
Крупный промышленный холдинг, где тысячи работников из разных филиалов ездят в командировки, жаловался, что сведения по визам и документам приходили слишком долго, люди нервничали и не могли планировать своё время. Мы разобрали весь процесс: командированный писал внутреннему тревел-координатору, тот пересылал вопрос нам, наш менеджер готовил ответ, и он возвращался по той же цепочке. Каждый реагировал в разумный срок, но из-за количества передач нужная информация доходила с большой задержкой. При этом большая часть вопросов повторялась: какие документы нужны для поездки в конкретную страну.
Мы предложили клиенту разработать внутренний портал для его команды. На странице была карта с флагами стран: человек нажимал на нужный и видел перечень документов с учётом правил своей компании. В итоге работать стало удобнее и клиенту, и нам: командированные стали тратить меньше времени на подготовку к поездке, координатору больше не нужно было пересылать одни и те же вопросы, а наш менеджер вовлекался, только когда была нужна его экспертиза.
Когда правила въезда в какую-то страну менялись, мы обновляли информацию на портале один раз, и она сразу становилась доступна всем. Через несколько месяцев клиент попросил подключить к порталу другие подразделения. Для нас это был лучший ответ на эту жалобу: клиент стал пользоваться нашим решением шире, чем планировалось.
Другая история связана с сувенирной продукцией. Клиент заранее заказал у нас детские подарки к своему мероприятию: раскраски, игры и другие мелочи. После вводной встречи сотрудник на стороне клиента ушёл в отпуск на две недели. Наш менеджер решил, что лучше дождаться его возвращения, и поставил проект на паузу.
Когда клиент вернулся из отпуска, до мероприятия оставалось меньше двух недель. Выяснилось, что проект не был запущен в работу, и он позвонил нам с обоснованной претензией: мы могли не успеть доставить подарки вовремя.
В тот же день мы собрали встречу с клиентом, руководителем направления и менеджером проекта и прошли по всем датам: что нужно и к какому числу. Дизайнер доработал макеты, на следующий день клиент получил их и согласовал каждую позицию. Параллельно мы уточнили сроки производства и запустили тираж. На каждом шаге заказчик знал, что уже сделано и когда будет следующий этап. От первого разговора до запуска в производство прошло два дня. Подарки отгрузили вовремя, мероприятие прошло по плану. Клиент лично позвонил поблагодарить и сразу прислал новый запрос.
После этой истории мы изменили правило: проект не ставится на паузу и стартует сразу после приёма заказа, даже если кто-то из участников в отпуске. Если сотрудник на стороне клиента временно недоступен, мы выясняем, кто его замещает, и дальше ведём проект с этим человеком.
Ошибаются все: сотрудники, подрядчики, сами компании. Идеальных процессов не бывает, и клиенты это понимают. Отношение к подрядчику определяет не сама ошибка, а то, что происходит после неё: насколько быстро команда признаёт проблему, как говорит с клиентом, что делает, чтобы исправить ситуацию, и меняет ли потом что-то внутри. Спасти конкретный заказ можно за пару дней своими силами. Найти корневую причину и перестроить процесс сложнее, но именно это превращает жалобу в историю, после которой компания работает лучше, чем до неё.
Ольга Пархомчук, руководитель отдела поддержки продаж B2B « Лента PRO » :
В B2B клиентский опыт складывается из множества деталей. Даже одна проблемная ситуация может повлиять на восприятие поставщика. То, насколько быстро и грамотно компания реагирует на негативный опыт, во многом определяет перспективы дальнейшего сотрудничества. Важно увидеть за отдельными жалобами системную трудность и изменить процесс так, чтобы проблема больше не появлялась.
В «Лента PRO» мы стараемся работать именно с первопричиной. Поэтому внимательно анализируем повторяющиеся обращения, вопросы персональным менеджерам, обратную связь по цифровым сервисам и клиентскому пути. Если один и тот же вопрос возникает регулярно, это сигнал: вероятно, есть лишний шаг, непонятный сценарий или операция, которую можно упростить.
Так, раньше сертификат качества на товар можно было получить только после обращения на стойку информации. Сейчас необходимый документ легко найти непосредственно в карточке товара. Теперь с документом можно ознакомиться самостоятельно и получить его в нужный момент. Другой пример касается оформления договора на покупку алкогольной продукции. Процедура, которая прежде требовала визита в магазин и работы с бумажными документами, была переведена в онлайн. Теперь достаточно принять акцепт за пару минут в личном кабинете. Таким образом, клиент экономит время, а компания снижает нагрузку на сотрудников, избавляя их от рутинных операций.
Наша задача состоит в том, чтобы сокращать число ситуаций, когда клиент вынужден искать помощь там, где вопрос можно решить самостоятельно. Поэтому стандартные операции постепенно переводятся в цифровые каналы, а персональный менеджер подключается тогда, когда нужно обсудить нестандартную закупку, расширения ассортимента, сложную логистику, индивидуальные условия. Обратная связь при этом помогает нам определять приоритеты и формировать дорожную карту дальнейших улучшений.
Следует помнить, что просто закрыть обращение недостаточно. Необходимо вернуться к клиенту с результатом и показать, что его сигнал не потерялся внутри компании. Мы информируем участников нашей программы о значимых изменениях. Именно в этот момент негативный опыт может смениться позитивным: становится понятно, что компания не ограничилась формальным ответом, а действительно перестроила процесс.
Для бизнеса это особенно ценно, потому что надежность поставщика напрямую влияет на его собственные операции. Если после работы с обратной связью сервис становится удобнее, то укрепляется доверие, растет вероятность долгосрочного сотрудничества. А клиент, который убедился, что его мнение вчитывается при развитии, становится адвокатом бренда и рекомендует поставщика коллегам и партнерам.
Поэтому мы рассматриваем замечания не как формальную претензию, а как точку роста. Чем быстрее компания превращает такое обращение в понятное изменение продукта или механики, тем выше шанс не просто вернуть доверие, но и сделать партнерство прочнее, чем до возникновения проблемы.
Ахмад Алханнаш, к.э.н., старший преподаватель Кафедры бизнес-информатики Финансового университета при Правительстве Российской Федерации :
Жалоба клиента не всегда является проблемой, которую компания должна быстро решить; она может стать ценным источником для выявления слабых мест и улучшения продукта или услуги. Компании, которые рассматривают отзывы клиентов как источник информации, иногда могут превратить негативный опыт в инновацию, приносящую пользу всем пользователям.
Известный пример — то, что произошло с Airbnb на ранних этапах. Некоторые пользователи испытывали трудности с оценкой качества жилья перед бронированием, а фотографии, размещенные хозяевами, часто были низкого качества. Этот опыт подорвал доверие путешественников и увеличил вероятность отмены бронирований. Вместо того чтобы рассматривать проблему как просто индивидуальную жалобу, компания начала улучшать способ представления вариантов размещения, в том числе уделяя внимание качеству изображений и обеспечивая более понятный пользовательский опыт при выборе места проживания.
Этот пример иллюстрирует важный принцип управления клиентским опытом: недостаточно просто компенсировать ущерб пострадавшему клиенту. Необходимо исследовать первопричину проблемы и определить, можно ли ее превратить в долгосрочное улучшение. Например, если несколько клиентов пожаловались на трудности с поиском счета-фактуры в онлайн-приложении, решение не сводится к простой отправке счета-фактуры каждому клиенту вручную. Компания может разработать функцию, позволяющую клиентам загружать свои счета-фактуры непосредственно из учетной записи с автоматическими уведомлениями, когда они становятся доступны.
Самое важное, что инновация, возникшая в результате жалобы, должна решать реальную проблему, а не быть просто технологическим дополнением. Поэтому компания может анализировать и классифицировать жалобы по частоте, стоимости и влиянию на удовлетворенность клиентов, а затем определять проблемы, в которые стоит инвестировать.
В некоторых случаях новая функция становится частью конкурентного преимущества продукта. Клиент, столкнувшийся с проблемой, а затем обнаруживший, что компания прислушалась к нему и улучшила сервис на основе его отзывов, может перейти от недовольства к доверию и даже почувствовать, что косвенно способствовал улучшению продукта.
Поэтому лучшие компании рассматривают жалобу не как конец отношений с клиентом, а как отправную точку для нового цикла улучшений: выслушивание, понимание причины, тестирование решения и последующее преобразование его в функцию, приносящую пользу всем клиентам. Таким образом, один негативный опыт может одновременно стать уроком управления, практической инновацией и историей успеха бренда.
Ирина Рожкова , директор сервиса бронирования туров « Слетать.ру » :
Плохой отзыв – окно возможностей: как жалоба помогает изменить бизнес
Когда клиент столкнулся с серьезной проблемой, сначала нужно «потушить пожар»: связаться с ним, признать ситуацию и предложить решение. Но извинение или компенсация устраняют конфликт, а не его причину.
Компенсация не восстанавливает репутацию: негативный опыт становится известен потенциальным клиентам. А без устранения причины выплаты из исключения превращаются в постоянную статью расходов.
Самые дорогие жалобы – те, которых бизнес не получил. Не все клиенты пишут отзывы или открыто выражают недовольство. Многие просто не возвращаются и молча выбирают конкурента. Поэтому одно обращение может быть видимой частью системной проблемы.
После оперативной реакции необходимо пройти пять шагов.
Найти истинную причину. Восстановить клиентский путь и понять, где произошел сбой: в продукте, технологии, регламенте или коммуникации. Не останавливаться на объяснении «человеческий фактор».
Проверить масштаб. Поднять похожие обращения, отказы, отмены и повторные звонки. Отсутствие жалоб не означает отсутствия проблемы.
Поговорить с клиентами. Выяснить, чего они ожидали, в какой момент потеряли доверие и что компания могла сделать иначе.
Изменить систему. Итогом разбора должно стать изменение продукта, процесса или контроля, не позволяющее ситуации повториться.
Проверить эффект. Отслеживать, исчезла ли причина, а не только сократилось ли количество отзывов.
Недавно такой подход понадобился нам. Несколько лет назад по запросу клиентов был создан альтернативный путь бронирования. Он долго работал эффективно, но собственные платформы и автоматизация развивались быстрее, чем сторонний сервис. Путь стал сложнее, появились ошибки и риск потери важных возможностей.
После острого случая мы проанализировали похожие ошибки, объяснили агентам разницу между вариантами бронирования и обозначили данные для дополнительной проверки. Параллельно усилили собственный сервис, чтобы клиент получал весь функционал в одном месте – быстрее и без технологических компромиссов.
Второй пример связан с качеством общения. После звонка, в котором сотрудник не справился с эмоциями, стало понятно: выборочная ручная проверка не позволяет вовремя видеть все риски. Так появилась система анализа 100% звонков с помощью искусственного интеллекта.
Теперь система оценивает каждый этап разговора и сразу фиксирует отклонения. Служба качества реагирует до того, как проблема перерастет в конфликт, а руководитель видит объективную картину по каждому сотруднику. Общее обучение сменяется точечной работой с конкретными навыками.
ИИ здесь не заменяет человека. Он помогает вовремя увидеть то, что раньше могло не попасть в ручную выборку.
«Ошибка, которую не исправляют, и есть истинная ошибка», – говорил Конфуций. Клиентоцентричность – не красивый ответ на жалобу, а готовность изменить несовершенную систему. Для развивающейся компании каждая жалоба становится окном возможностей.
Лилия Камалова , управляющий партнер центра стратегического влияния « Манифест. Наследие » :
В практике управления клиентским опытом очень часто ключевые улучшения рождаются не из стратегических сессий, а из конкретных точек напряжения, когда система сталкивается с реальным неудобством клиента и вынуждена на него отреагировать.
Я очень внимательно отношусь к таким сигналам, потому что именно они показывают, как сервис отрабатывает в реальной жизни, а не в упакованной стратегии.
Из последнего интересного опыта - внедрение ИИ-диалога с клиентами в нерабочее время. Изначально задача выглядела достаточно линейно: обеспечить быстрые ответы на запросы клиентов, когда команда оф-лайн, чтобы не терять скорость коммуникации и повышать уровень сервиса.
Технически система отработала корректно: на стандартные, линейные вопросы клиенты действительно начали получать быстрые ответы без участия менеджеров, что снизило нагрузку на команду и ускорило обработку части запросов. Были и другие неочевидные профиты, конечно.
Но достаточно быстро проявился другой слой - сложные, «человеческие» запросы, где клиенту было важно не просто получение стандартного ответа, а понимание его ситуации. И именно здесь возникла проблема: ИИ формально отвечал, но не закрывал ожидания клиента, что приводило к раздражению и ощущению потери времени. Начались жалобы.
Для меня это стало точкой, где жалобы и обратная связь потребовали управленческого решения.
Нет, я не отказалась от ИИ-ассистента.
Мы пересобрали логику обработки запросов: система стала сначала классифицировать входящий диалог - на технический и не-типовой. Технические запросы закрывались автоматически, как и раньше, а сложные стали переводиться в приоритетную очередь в CRM с передачей живому менеджеру. При этом клиент сразу получал понятный ответ, что его запрос принят человеком и в какое время с ним свяжутся. Сейчас система, кстати, просчитывает примерное время до ответа, опираясь на текущее количество зафиксированных запросов и среднее время ответа. И ещё одна доработка: если предложенное время не подходит, клиент может предложить своё, удобное ему для связи.
Фактически это убрало главный источник напряжения - ощущение, что клиент «застрял в боте», не получая живого отклика.
С точки зрения результата это дало более управляемую нагрузку на команду, сократило время реакции на критические запросы и, что важно, вернуло ощущение человеческого присутствия там, где автоматизация переставала работать.
Именно так я смотрю на негативный опыт: не как на сбой, а как на точку, в которой система впервые показывает, где у неё отсутствует точная связка между технологией и реальным ожиданием клиента.
Сергей Кирилловский, генеральный директор сети офисов юридического и бухгалтерского обслуживания « Бизнес диалог » :
Спасибо за вопрос. Он затрагивает суть современного бизнеса: умение слышать покупателя и меняться. Приведу пример из практики продаж нашей бизнес-книги «Инструкция номер ноль», которую мы реализуем на маркетплейсах.
Изначально книга задумывалась как компактный инструмент: 116 страниц, формат А5, время чтения около 100 минут. Но часть покупателей восприняла это как недостаток. В отзыве на Ozon от 01.03.2025 Аскар Д. написал: «слишком тонкая». На что мы ответили: «ценность книги не в её толщине, а в содержании». Однако одного объяснения было мало — жалобы повторялись. Тогда мы пошли дальше: в карточке товара добавили слайд с точным количеством страниц, временем на чтение и плашки «Книга на вечер». Это стало новой полезной функцией — «прозрачные ожидания». Покупатель ещё до покупки видит, что его ждёт, и принимает осознанное решение.
Мы считаем, бизнес-книга сегодня должна быть не толще пальца. А ещё, что ценность современной бизнес-книги не в килограммах бумаги, а в мощном концентрате практичных решений. К тому же когда автор раздувает книгу — читатель переплачивает деньгами и собственным временем. То есть мы выбрали противоположное и сформулировали миссию: чтобы каждый человек, прочитав книгу, сэкономленные нервы, время и деньги мог потратить на качественный отдых с близкими.
Именно поэтому жалоба на «слишком тонкая» стала для нас не упрёком, а подтверждением курса. Мы не стали раздувать объём искусственно — наоборот, сделали прозрачность частью продукта.
Сегодня у книги более 40 000 благодарных читателей, 6500 отзывов на Ozon и средний балл 4,9. Это не результат одной правки, а следствие системной работы с обратной связью. Негатив превратился в историю успеха, потому что был услышан и использован для создания более честного и удобного продукта.
Александра Дробышева , генеральный директор диджитал-компании HINT :
Жалоба клиента часто помогает увидеть проблему в процессе, которую команда изнутри может просто не замечать.
У нас был случай, когда клиент написал: «Я не понимаю, на каком этапе задача». Претензия была справедливой: мы сообщали о статусах задач по мере их выполнения, но если какое-то время новостей не было, клиенту приходилось самому запрашивать обновления.
Мы решили изменить процесс. Сделали открытый онлайн-документ со всеми задачами и их статусами и договорились регулярно его обновлять. Каждую пятницу дополнительно напоминаем клиенту, что актуальную информацию можно посмотреть там. Если появляется важный статус, например, задача выполнена или мы ждём согласования, — отдельно сообщаем об этом в переписке.
В результате клиент в любой момент видит, что происходит с проектом, а у менеджера стало меньше повторяющихся запросов. Позже такой формат мы начали использовать и в работе с другими клиентами.
Для нас это хороший пример того, как работать с негативной обратной связью. Клиенту достаточно обозначить, что именно вызывает неудобство. Дальше уже задача команды — разобраться в причине и предложить решение: изменить коммуникацию, перестроить процесс или доработать функциональность продукта. В нашем случае одна жалоба помогла изменить процесс, которым теперь пользуются сразу несколько проектов.
ЗаключениеГрамотно выстроенная работа с обратной связью позволяет не просто сгладить негатив, а превратить его в ценный ресурс для развития продукта. История с одной жалобой, ставшей основой для новой функции, наглядно показывает: клиентский дискомфорт – это нередко сигнал о реальной потребности, которую рынок ещё не успел озвучить. В долгосрочной перспективе именно такая чуткость к аудитории укрепляет репутацию бренда и формирует устойчивую лояльность.
